“工欲善其事，必先利其器”，强调的是要做到按规律办事先要创造一定条件。共识，成为团队打造第二增长曲线的前提条件。 

商业世界的残酷在于，不管曾经多么辉煌的业务，也迟早有增速放缓的那一天。在这一现实下，公司不得不周期性地进行业务重塑。这种自我迭代和延续的能力，也就是从业务成熟阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越企业与一般企业的关键。 

以光伏行业为例。光伏发电一直是新能源领域中最受瞩目的行业之一，从2024年上半年情况来看，装机量与生产能力的持续增长展现着行业巨大的发展潜力，但是，价格下跌导致的盈利空间缩小也进一步说明了该行业有多么“卷”。在面对传统业务增长有限的情况下，产业链上的各大厂商也开始格外地关注第二曲线的打造，寻求新的增长路径。 

高潜咨询有幸陪伴了一家国内头部光伏发电企业的第二曲线业务的成长过程，在长达一年的陪伴式辅导过程中，见证了这家企业的业务规模增长和管理变革。我们发现，受到行业属性、商业模式等外部因素的影响，光伏企业在驱动第二曲线的过程中，首当其冲的是对寻找和落地第二增长曲线时的共识问题。我们也借此机会，站在陪跑视角下，为光伏企业打造第二曲线梳理了一些如何达成共识的实战经验。 

公司概况： 

国内行业领先的清洁能源供应商和服务商，主营业务为传统光伏发电，近年来正在不断探索各类新型的光伏发电业务模式。 

有行业数据表明，近年来，各类新型的光伏发电装机规模逐年上升，成为光伏新增装机的主力之一。于是，公司便瞄准了这块领域，开始探索新业务，截止2023年底，新业务已初具规模，并取得了超预期的业绩水平。但这一新业务在最初开展时，却有很长一段时间并未获得公司的全面支持，这无疑成为业务发展的“路障”，也因此，高潜在辅导过程中解决的第一个挑战就是“如何清晰地规划业务方向，并取得高层的集体共识”。 

要，还是不要，新业务“无共识”

尽管公司将该业务定位为新兴业务，但其实行业内早有其他竞争对手提前进场，并深耕许久。团队中的行业人士依据多年的行业经验判断，当下加快“跑马圈地”，提速尤为重要。 

但由于业务团队对市场的洞察也没有更多的调研和大量数据支持，业务战略也没有清晰的规划，导致当时的团队状态是 “脚踩西瓜皮，走到哪算哪儿”。 

同时，公司的管理层们对发展该项业务看法不一。有的管理者站在风险管理与投资回报的角度认为对该业务的资源投入占用了公司大量资金，再加上行业政策不断变化，拓展新业务应该谨慎。而支持的管理者却认为创新业务可能会在业务初期未显现快速收益，要想尽快看到成效，应该继续加大资源投入，扶持业务迅速成长。 

管理层尚未拉齐共识，导致业务在发展过程中“束手束脚”，整个组织对团队的目标理解不一，就更别提行动一致了。 

01

战略澄清破局，高效取得共识

战略不能描述，就不能衡量，不能衡量，也就无法管理。 

高潜咨询基于对造成这一局面的原因分析，决定先引入战略澄清，让团队明晰方向，形成共识，快速行动。 

组织召开战略澄清研讨会，目的是解决管理层对业务定位与发展目标的共识问题，形成新业务的战略规划。 

为了洞察新业务在行业中的真实发展情况，高潜咨询整合了内外部专家资源进行行业研究，为公司管理团队及核心业务员带来了前沿的行业洞察与趋势分析，与客户企业一起分析市场，产品，明确核心竞争力及竞争策略核心能力等。 

同时，基于核心管理层对投入风险的担忧，高潜咨询顾问组基于行业对标数据与历史业务数据搭建了未来三年的财务模型，对业务的投资回报做了专业测算和评估。 

2023年9月，新业务的战略澄清研讨会成功召开，整个会议沿着“输入-引导-讨论-决策”的组织流程进行，帮助管理层对影响业务发展的几个重要问题达成了共识。 

业务团队也通过群策群力，围绕业务的主要战场、制胜策略与组织能力进行了深入研讨，明确规划了未来的战略方向与策略，形成了“战略屋”，让管理层们看到了业务团队的思考与决心，进一步增强了支持业务发展的信心与力度。 

02

知行合一，从战略共识到行动硬仗

战略澄清会后，公司对新业务的要求进一步提高，业务团队也发现，仅有“战略方向”还不足以争取到公司的全面支持，必须让公司看到业务团队规划的战略并不是“纸上谈兵”。如此，公司的管理层方可放心投入资源。 

于是，在2023年10月，业务团队又组织召开了战略解码会，会议聚焦于2024年“干什么”以及“怎么干”展开研讨，最终形成了涵盖渠道建设、运营效率提升、资金保障等在内的七大硬仗及落地性极强的行动计划，为年度工作的开展提供了较为全面的行动方向与管理抓手。 

值得一提的是，由于光伏行业向来政策快速变动，我们将战略的回顾与行动计划的迭代周期缩短至一个季度，极大地保障了业务战略与行动计划不脱离外部的市场环境。 

所谓硬仗，又称必赢之战，涉及企业一定阶段内的战略重点和重要行动举措，硬仗其实是那些重要的有相当难度的关键行动举措的代称，是支撑业绩目标实现的保障。硬仗是企业将战略目标转化为具体战役的关键落脚点，也是企业实现战略突围、奠定竞争格局的必经之事。 

03

从公司硬仗，分解为个人硬仗

“干什么”与“怎么干”的问题得到解决后，最令业务负责人头疼的问题接踵而来，那就是“如何落到人”。 

对此，高潜咨询在辅导初期就提前规划，导入了个人绩效合约（PPC）的工具，为团队的每个岗位都定制了一份个人绩效合约，如此，便通过将硬仗的指标层层分解到团队的每个人身上，形成“千斤重担一起挑”的局面。 

个人绩效合约（PPC）是针对个人业绩”的“合约”，“承载”着两类指标：数量型指标和任务型指标——前者展现的是关键业绩指标（即KPI），与岗位职责要求相关；后者展现的是个人的主要行动计划，与团队硬仗相关，若能达成，则可对业绩指标的达成起支撑作用。 

此外，为了改变以往由上至下强压指标的方式，高潜采用了现场PK的方式，在2024年初组织召开了中高层PPC评议会，对所应纳入的指标以及对应的目标值进行了逐一评议，真正实现了“上下沟通一致，自我承诺必达”。 

从战略澄清到战略解码，再到链接PPC，团队将战略发展方向与具体行动梳理得十分清楚，加上PPC促进了“责任到人”的实现，让“共识为先”成为了该业务团队的首要准则，最终也促使公司对新业务的发展从怀疑变成了坚定扶持，业务团队也不负众望，在2023年取得了较上一年规模增加近1300%的成绩！