引言：国航从2005年开始推行战略解码，一直使用至今，并推广至全国民航业。本篇内容就是全面展示国航是如何开启、推广、深化、优化战略解码的全景案例，从中可以窥见到对其他企业的启发。
——本文内容节选自《战略解码:跨越战略与执行的鸿沟》，作者吕守升
案例导读：
2004年12月，国航股份在香港（股票代码：0753）和伦敦（交易代码：AIRC）两地成功上市。上市完成后，国航确定了新的愿景和战略目标：做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强和具有世界竞争力的航空公司。如何变愿景为现实、提高战略执行力，成为国航未来一段时间要面临的重大课题。
在此背景下，2005年2月，国航开启了影响深远、为期三年之久的组织转型。这是一个内容广泛、影响深远的项目，国航领导决定采用先局部试点、后全面推广的推进方式。组织转型的目标就是要根据市场需求，调整资源布局、改变组织管控方式、调整组织架构、优化管理流程、优化岗位设置和职级体系、重新设计薪酬激励机制，实现“飞机跟着市场走、人员跟着飞机走”，适应全球性竞争的需要。
战略解码虽然只是国航组织转型的其中一个组成部分，但在组织转型过程中发挥了重要作用。当时作为Hay Group资深顾问、咨询总监，笔者有幸担任国航组织转型项目负责人，见证了组织转型的全过程。过去十余年，依然以各种方式支持国航的管理演进。
一次不寻常的会议，让国航导入战略解码
在战略解码被全面引入之前，国航面临的问题、矛盾很多。具体表现在以下几个方面：
首先，公司生产力布局与市场布局的不匹配，严重制约网络化经营和枢纽战略的实施；公司的战略还没有被中高层干部和广大员工所理解认同，出现“同一个愿景、多个声音”；
其次，只有组织目标，没有个人目标，缺少指标考核体系；
第三，部门之间、上下之间、单位之间管理界面和责任存在诸多不清晰之处，日常工作缺少协同；
第四，战略没有内化到各项工作中去，不能在公司的长远目标与部门的目标、个人的目标之间建立必要的关联；
第五，高层压力很大，但中层和普通员工压力不大，没有真正建立以业绩为导向的激励机制，公司的战斗力和凝聚力有待增强。
因此，必须配合新的发展战略和目标，从根本上解决制约国航股份全面、协调、可持续发展的经营管理机制问题。
2005年8月，国航在先期开展的商务板块组织转型试点项目中，首次尝试使用战略解码与绩效管理工具。随着试点顺利，国航决定在全公司范围内推行这套工具和方法。
2006年12月，具有里程碑意义的战略解码会议在全公司范围内举行。在年底业务繁忙之际，尽管有部分人员尚有担忧和疑虑，在时任总裁马须伦、书记蔡剑江先生的大力支持下，2006年12月16日-18日，在北京天竺园宾馆内，国航高层战略解码和年度目标设定会如期召开。
正是这次被行业称之为“不寻常的会议”，让国航全面导入战略解码、平衡计分卡(BSC)和个人绩效合约(PPC)。而战略解码也由此在国航开始“落地生根”，历经“深入渗透”直至“开花结果”。
五大意义
在会议之前，项目顾问向与会人员讲解了此次会议的意义：
第一，战略解码可以有效提升公司战略执行力；
第二，战略解码会议是基于对公司愿景的解读、对中长期战略的澄清、对现状的分析，制定出公司的年度硬仗（战略重点）和具体行动计划，并将责任落实到个人，并签订个人绩效合约；
第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标、建立指标体系，解决战略实施中的管理障碍；
第四，战略解码会议，是对现有工作方式的创新，也在无形中实现了企业发展压力的向下传递，增强了未来的信心；
第五，有助于在高管之间营造相互支撑、坦诚相待、目标导向、荣辱与共的团队氛围。
三大任务：“事”“势”“法”
会议采取了分组讨论的组织方式，提倡“头脑风暴”，畅所欲言，共同去完成三大任务：
第一，是确认2007年国航战略重点和高层团队、部门负责人的PPC （个人绩效合同）初稿，称之为“事”；
第二，是强调“上下同欲者胜”，要“和而不同”，建设性的冲突是好的，称之为“势”；
第三，是尝试一种战略执行、绩效管理的体系和方法，称之为“法”。
四大远景目标与五大战略重点
此次会议流程围绕国航的“四大远景目标”、“五大战略主题”，按照战略解码的主要流程有序地进行。
四大远景目标是：做主流旅客认可、中国盈利能力最强、中国市场价值最大、具有世界竞争力的航空公司。
五大战略重点为：枢纽网络战略、成本优势战略、客货并举战略、品牌战略、联盟与合作战略。
“战略解码的议题让大家兴奋，每一位参与者都积极思考、踊跃发言，确定硬仗、设定目标的辩论令人激动。有的部门甚至连夜起草文稿……”会后，很多参会者这样说。很大程度上说，他们由“疑虑”转变为“参与”。
八大硬仗
在紧张而有条不紊的氛围下，通过三天半的战略解码与工作目标设定会，国航确定了新一年度（2007）“必须打赢的八场硬仗”，包括“圆满完成组织转型”、“欧美航线根本改观”、“两星合作取得实效”等，形成了行动计划，签订并公布了高管层的个人绩效合约。
以当年八场硬仗之一的“欧美航线根本改观”的完美逆袭为例。考核期结束时，国航员工们发现，原来觉得很难完成的战役“欧美航线大幅减亏”，年底结束时一举改变了几十年来一直巨亏的局面，首次实现盈利，且利润不菲。国航的整体销售收入、利润水平跨上了一个新台阶。
可以说，2006年年底召开的这次国航高层战略解码与目标设定会非常成功的，既承上启下，又具有里程牌意义。
当年，在整个行业亏损的情况下，国航盈利40亿元，公司股价升值了10余倍，在海内外获得了众多的赞扬。
由此，“战略解码”在中国民航业引起了广泛关注，也拉开了国航上下全面深入开展战略解码和绩效管理活动的大幕。
持续优化：形成具有国航特色的战略解码体系
尽管2008年取得的成绩十分亮眼，战略解码的效果大家普遍认可，但接下来的挑战仍然不少。改革还要持续推进和深化。
2009年，国航的战略推进方式进行了进一步优化：
一是成立PMO（项目管理办公室），由PMO统一协调、系统地推动和督导公司战略项目。同时，考虑到2009年市场环境，自上而下为每个战略重点进行项目分解；实现项目问责制，明确范围、交付物和相关利益，各个领域范围的业绩指标。
二是将当期重要战略重点（硬仗）划分为两大类，即当期预算管理点和战略项目管理点，统一考核体系，全面地、系统地保障公司当期效益的实现和战略目标的逐步推进。
三是2009年战略KPI将以考核部门制定为主，并且形成体系化地多维度考核。
四是增强项目进展过程监控和奖罚力度，包括对硬仗（项目）奖金要统一归口管理、战略项目设计小组成员要负责并参与战略的推进与监控、建立统一的监控模板、明确子项目负责人、明确报送日期、责任到人，解决以前硬仗信息情况收集与反馈过程不顺畅的问题。
自2009年起，为确保战略管理点和效益管理点的落地，在借鉴科学的项目管理方法论和成功经验的基础上，国航初步建立了战略推进机制。战略项目管理办公室（PMO）成为战略推进、日常执行监控的重要手段。
至此，具有国航特色的战略及战略解码体系逐步形成。
典型案例拆解
在整个战略解码的融合创新阶段，比较典型的就是2011年12月28日-30日召开的“2011年国航战略研讨会暨2012年战略解码会”。让我们以此为例，看看那个时期国航及其成员企业是如何开展战略澄清与战略解码工作的。
01：围绕三大议题展开
紧紧围绕公司战略和“十二五”发展目标，总结评价2011年工作完成情况；
分析公司当前形势及行业发展趋势，统一思想，达成“以巩固和扩大竞争优势为目标，全面提升国际竞争力”的共识；
研讨确定2012年公司工作思路、工作重心，并形成公司2012年战略管理点（国航内部用语，也称战略重点、俗称硬仗）、2012年绩效考核方案，确定2012年总经理个人绩效合约考核框架。
02：召开战略研讨分会和战略解码分会
为了提高讨论效率，从2011年战略解码会议开始，国航将战略研讨会（类似于本书所讲的战略澄清会）单独列为会议议题，与战略解码会的内容分开，由战略规划部门准备出一整套研究报告提交战略研讨会进行研讨，目的是提高战略解码会议的效率和研讨效果。主要内容是：
（1）战略研讨分会
2011年12月28日下午，在北京昆泰大酒店，规划发展部副总经理孙瘐先生做了“2011年战略研讨会主题报告”。
报告对行业环境和国航现状进行了深入剖析，阐述了国航当时发展面临的核心问题是“如何全面提升国际竞争力”，提出与十一五相比，国航十二五将进入运营持续改善的新的发展阶段，未来将进行长期不懈的、艰难的爬坡和攻坚。提出2012年公司应聚焦在提高资源使用效率，完善产品和服务体系，加强枢纽建设、提升营销能力，提升IT核心竞争力，提升国航系公司战略协同，加强队伍建设、提高凝聚力等6个战略管理点。在孙瘐报告之后，由与会人员进行详细讨论、丰富优化，并分解、派生出12个年度重大项目。
（2）战略解码分会
第二天下午，接着召开战略解码会，包括三项议程。
首先,由规划发展部详细介绍2011年度战略管理点的完成情况。经过公司战略管理委员会确认，2011年度公司共实施了6个年度战略管理点（包括16个大项目），按照五分制评分，其中评价为4分及以上的有9个；3分及以下的有7个，基本完成了年度战略目标。同时对项目推进中暴露的问题进行了直言不讳的点评，并提出了具体改进建议。
然后，由规划发展部介绍2012年战略管理点项目设计方案。围绕公司战略目标，以十二五发展主线为基础，针对未来需解决的核心问题，同时结合2011年战略管理点实施效果，提出了2012年重点实施6个战略管理点（包括 12个年度重大项目）。每一个战略管理点及推进项目都设置了牵头部门及督导人，督导人由公司高层领导亲自担任。
最后，会议的第三项议程是听取财务部年度预算报告以及人力资源部绩效管理专题报告。将年度财务预算分拆到副总裁以及各部门、各子分公司一把手的个人绩效合约中去，经过分组讨论，共形成了副总裁个人绩效合约9份，各部门及分子公司领导个人绩效合约共39份。
让国航特色的战略与绩效管理继续发力
2012-至今，国航将有公司特色的战略与绩效管理体系长期坚持下来，在精耕细作上下功夫，持续发力，久久为功。
全程回顾下来，从2005年9月国航商务系统最先试点引进战略解码工具，到2012年1月公司签订新型个人绩效合约，标志着经过引进吸收、融合创新两个阶段，国航已经形成了有自己鲜明特色的战略研究、战略解码及战略推进体系。
这个体系有几个鲜明特点：
• 坚信愿景战略对公司发展的引领作用，并将中长期发展规划与年度滚动计划紧密结合起来，年年讲、月月讲、天天抓；
• 坚信战略不是少数人的专利，要变成全体国航人的意志和行动，要层层向下传导，级级向上实现；
• 将战略研究、战略制定（战略澄清）、战略解码、战略执行通过召开年度战略研讨与战略解码会、年度工作会与绩效合约签订仪式、绩效管理与项目管理（PMO）等有效的方式和手段联结起来，形成一个能落地、能执行的闭环；
• 长期坚持下去，在精耕细作上下功夫，持续发力久久为功。
如果说组织转型是一场革命，那么战略解码，也让国航的管理创新获得了巨大的商业回报。自2005年导入战略解码以来，国航每年年底都会雷打不动地召开高层战略解码和年度目标设定会，迄今已经坚持了十余年。
由于收效显著、深入人心，这种方法已经成为了国航管理者的共同语言。而经过十多年全公司上下反复的操练和改进，国航目前已经形成一套行之有效的、具有国航特色的战略管理和绩效管理体系。这样的创新实践还在继续，也伴随在国航展翅飞行的每一天。
