在某医药公司的年中战略复盘会（上）——《基于经营分析框架的战略复盘实践》一文中，H公司在郭宇老师及其团队的辅导下，将年中复盘会从以部门述职为主的形式转变成了以战略重点达成偏差的分析与总结为出发点的形式，高效地总结了上半年高速增长背后的竞争趋势，共识了部分战略指标落后的组织内部的不足之处。

其中，尽管公司年初根据《战略解码》一书中的战略屋、RIDER模型等产出了三年战略规划和年度硬仗，但在执行过程中尚有如下不足：

l 在十四五规划期间最后的2年中的主要战场（业务增长领域）并不十分明确；

l 中高层管理者参与度与共识度有限；

l 年度硬仗（重点任务）未进一步分解未行动计划，效果不明显。

针对如上挑战，郭宇老师与全体中高管团队一起进行了为期两天的“精简版”战略解码研讨会。

一、战略澄清：H公司战略规划迭代

H公司在年初进行了战略规划与分解，但在确定主要战场（未来业务的增长点）方面，未能明确具体方向，这让一线业务负责人在有效配置资源方面遇到挑战。

因此，在战略澄清环节，高潜团队与H公司中高层重点研讨了战略屋的主要战场部分。

1. 研讨医药行业的发展趋势

除高管团队外，H公司与会者都是来自各区域的负责人和总部业务线负责人，具有丰富的市场一线经验。

在郭宇老师的引导下，通过打乱所在部门、随机分组研讨的形式，从市场洞察的五个维度（环境、行业、客户、竞争和自身）组织与会者展开热烈讨论，形成了以下两大核心问题上的共识。

l 未来三年中，医药行业的战略机会点有哪些？

l 未来三年中，医药行业的战略控制点将会是什么？

2. 形成H公司适用的市场划分维度

为了更好地理解和划分市场，高潜团队、行业专家与H公司业务团队一起共同设计了适用于H公司的市场划分的维度，（联系主要战场）

以帮助H公司更好地切割客群、测算市场体量、理解客户需求、组织销售触客，同时，也为公司提供了一个选择业务和执行战略的有效框架。

主要战场评价维度（部分）

3. 设定未来业务发展的选择标准

郭宇老师与公司中高管团队、一线业务负责人共同讨论并确定了适用于H公司选择战场的吸引力、竞争力的评判标准，并通过量化的行业数据、公司运营数据与非量化的专业判断，对已切割出来的细分市场进行评估。

业务导向主要战场研讨工具与实例

4. 确定主要战场

基于上述已确立的划分标准和选择标准，郭宇老师与参会人员共同确认了主要战场的八项业务，并将其划分至H公司的三个业务阶段当中，即：

l 成熟业务：要保持的业务；

l 成长业务：要大力发展的业务；

l 新兴业务：要现在开始孵化的业务。

二、战略解码：H公司下半年重点工作调整

第三天，郭宇老师引导全体中高管团队进行战略解码。

1. 硬仗确定与分解

基于三天会议中第一天的年中复盘、第二天的战略规划，H公司全体中高管团队研讨了2023年下半年的硬仗明确了行动计划：

l 明确停止做、继续做、开始做的行动计划；

l 承接迭代后的三年战略中首年的行动举措；

l 支撑2023年度预算目标的达成。

2. 硬仗挂帅

硬仗明确后，需要有“主帅”对每场硬仗负全责。

在H公司的战略解码会上，通过充分的研讨和集体共创，与会者充分认识到了每一场硬仗对公司短期业绩与长期战略的重要意义。

因此，在硬仗揭榜挂帅的环节，公司班子成员纷纷主动请缨，给硬仗制定了极具挑战性的衡量指标，明确了支撑目标的行动方案。

客户评价：

正如H公司总经理所述，“短短的三天会议成果丰硕，在放眼未来、拉通思想，坚定战略、明确路径，凝聚士气、硬仗必胜方面超出了最初的预期。公司期待得到高潜咨询的长期辅导，在不断突破创新的道路上有良师相伴。“

高潜咨询在过去两年的时间中辅导了100余家公司的战略硬仗编制与分解，基于不同行业积累了丰富的引导经验和硬仗策略，涵盖了驱动增长、降本增效、歼灭应收账款、客户升级、客户成功等多个战略主题，形成了业界领先的案例库。