导语：

7月份是上下半年交替的关键节点，很多公司都会在此时安排年中复盘，有些企业会称之为年中工作会、半年经营总结部署会，对上半年业务运行情况进行全面回顾，总结上半年的成功经验和存在问题、市场环境的变化与行业竞争动向，为开启下半年的工作提供参考和输入。

今年7月初，H公司邀请了高潜咨询对他们的年中复盘会进行辅导。在郭宇老师及其团队的指导下，H公司基于高潜咨询“一报一会”的经营分析框架对年中复盘会进行了调整，主要体现在以下方面：

1. 总结了上半年成功经验，发现市场机遇；

2. 总结了运营中存在的问题，明确提升方向；

3. 通过跨部门协作得出了建设性结论；

4. 增强了团队达成十四五战略目标的信心。

公司背景

H公司系某国有控股上市公司旗下的区域运营公司，其主营业务为药品和医疗器械批发。

 

在2023年年初，《战略解码》的作者吕守升先生受H公司的母公司邀请，为其提供管理咨询服务。在吕守升先生的辅导下，该公司战略规划更为清晰，战略执行更为落地。

 

H公司沿用了《战略解码》一书中的方法，在企业内部自行组织了战略规划与战略解码，对企业的愿景、战略目标、主要战场等部分进行了梳理，并分解确定了相关年度硬仗。公司上半年实现收入同比增长45%、利润总额同比增长225%的业绩突破，H公司切实感受到了战略解码工具给他们带来的管理提升。

 

但同时，H公司也意识到在运营管理中还有诸多挑战。领导班子在召开年中复盘会之前，联系到了高潜咨询公司，希望在如下环节得到战略解码原创者高潜咨询“原滋原味”的指导：

 

1. 如何有效进行年中战略复盘；

2. 如何将战略重点落实到组织与个人绩效；

3. 如何进一步夯实“战略解码”体系中的年度硬仗和行动计划。

 

在了解到H公司的需求后，郭宇老师及其团队结合公司的实际状况有针对性地给出了解决方案，并按照以下流程进行了三天的辅导。

 

Day 1:H公司年中复盘会

Day 2:H公司半年度战略迭代

Day 3:H公司下半年重点工作调整

 

本期文章主要聚焦于第一天“H公司年中复盘会”的部分。

 

一、H公司的年中复盘的原计划是什么样的？

首先，郭宇老师指出了H公司原复盘安排的优缺点。

 

H公司原复盘计划中的亮点：

1. 广泛的参与：H公司大范围地邀请了中高层管理人员参与复盘会议，扩大了讨论的人群范围，提升了会议的多元性与参与性。

2. 充足的讨论时间：H公司为会议安排了足够的时间进行集体讨论，避免了交流仅在少数高管中进行，促进了全面而深入的讨论。

3. 加强文化建设、突出价值导向：H公司在年中复盘会上安排了优秀个人和优秀团队的表彰环节，通过导向增量、导向创新业务的激励行为进一步强调战略方向、明确战略目标。

 

H公司原复盘计划中的不足：

1. 复盘会被误解为述职会：某些部门在复盘会中过于关注日常工作，而没有充分关注其部门重点工作对公司创新业务、制胜策略指标、年度硬仗的支撑性。

2. 过于关注财务指标：评估指标过于依赖财务数据，缺乏基于平衡记分卡的客户层面、运营层面和能力层面的过程指标，导致过程管理滞后、效果难以显现。

3. 缺少深度的根因分析与破局思考：在部分指标出现较大偏差后，公司没有预留足够的时间聚焦偏差根因的探讨与思考。特别是对会议进行总结，例如哪些行动计划有价值、需要继续做，哪些行动计划没价值、需要停止做。

4. 发散讨论过多，未明确会后行动：讨论过程中发散性较多，未能明确哪些问题必须在会后尽快落实，由哪个部门负责，可能导致闭环管理的缺失。

H公司原复盘计划优缺点

 

二、如何改进H公司的年中复盘方案？

1. 理论框架：经营分析

每家公司都会定期组织经营分析会议，如周会、月会、季度会、半年会和年会等，定期检视年度目标的完成情况和运营的健康度。

 

但大多数公司难逃管理学中的帕金森定律（也称鸡毛蒜皮定律），将经营分析会议开成了部门碰头会，弊端不少：

l 重点不够明确，没有针对公司层面的核心挑战；

l 没有根因分析；

l 没有后续行动方案；

l 员工参与度不足，缺乏互动与沟通；

l 没有充分关注客户、竞争对手和行业趋势的发展。

 

经营分析会议的本质是公司的长期战略和年度预算在年度执行过程中的定期检视。

 

有效的经营分析体系，会把与战略相关的各项工作有效地分配在每年一次、每季一次或每月一次的工作节奏上，以确保这些重要的事项有效组织和落实。

 

正如《好战略，坏战略》一书中所讲，一个长期战略至少要包括三个方面：环境分析、商业模式和连续性举措；而战略解码和全面预算又将长期战略规划进一步分解到年度。

 

如果把月度经营分析会议/季度战略复盘会聚焦在上述这三方面，就可提升会议效率、保障战略达成：

1. 环境分析：对客户增长、客户满意、市场份额、新产品表现等战略KPI的分析

2. 商业模式：对主要战场和制胜策略的相关KPI分析

3. 连续性举措：对年度硬仗的完成进度和衡量指标分析

 

因此，高潜咨询提出了以“一报一会”为核心的经营分析框架，有效将经营分析报告、经营分析会议与战略规划、年度硬仗和全面预算相承接。其中，“一报”为月度经营分析报告，“一会”为月度经营分析会议，两者相辅相成，为公司的运营健康做定期“体检”。

 

以“一报一会”为核心的经营分析框架

 

2. 实践应用

H公司的年中复盘会是一次具有战略意义的经营分析会议。

 

在分析和评估了H公司年中复盘会的原方案后，郭宇老师基于高潜咨询“一报一会”的经营分析框架，给出了调整意见：

1. 聚焦公司层面预算指标的偏差与预算调整：将会议主要内容和时间，从关注各部门的分内事务报告转向公司层面的核心问题，抓大放小、聚焦核心管理；

2. 关注过程指标的偏差识别与根因分析：从过度关注财务指标的偏差转变为更关注战略性主题，包括商业模式的竞争力、市场信息的同步和公司重点任务的进度等；

3. 增加对年度硬仗（重点工作）的进度检讨环节：要求负责各项年度重点工作的分管领导做书面准备，针对年初制定的成功时的样子、工作进度与衡量指标进行现场报告，在项目相关部门与人员的讨论后形成下半年迭代后的行动计划；

4. 增加市场洞察的同步与讨论：鼓励来自各职能和区域的中高管共享市场信息，以同步更丰富的信息洞察。

5. 增加会前的跨部门预案准备环节：要求负责会议组织的战略运营部会前就报告中的重大偏差进行识别，并与相关业务部门提前进行预案准备。这种会前准备让会议进度高效、信息针对性强、成果富有建设性。

6. 增加会后事项闭环跟踪安排：在会议结束时，明确会后要落实的事项，指定责任部门，实现闭环管理。

原会议日程安排，主要以“述职”为主要目的

调整后的复盘会议日程安排，以聚焦公司层面核心工作为主要目的

 

此外，郭宇老师深入参与了H公司复盘的各主要环节，基于战略复盘五要素（见下图），在诸多核心指标的偏差研讨和根因分析上反复强调用“系统二”（即跳出原有思维惯性，用不同角度重新审视）的思维方式进行讨论，分享行业优秀企业的实践，并要求最终落实到下半年的行动计划中。

 

战略复盘的五要素

 

三、结语：

通过高潜专家团队的指导，H公司对年中复盘会的形式、内容与流程做出了改进。如H公司总经理所言，本次复盘会的突破主要体现为：

l 总结了上半年成功经验，发现市场机遇；

l 总结了运营中存在的问题，明确提升方向；

l 通过跨部门协作得出了建设性结论；

l 增强了团队达成十四五战略目标的信心。

 

同时，公司也意识到以下工作仍需改进：

l 需要进一步加强年度重点工作（年度硬仗）的执行，以夯实未来业绩持续提升的基础；

l 需要进一步深化三项制度改革和党建工作，通过绩效、职级等精细化管理，吸引行业人才、提升企业竞争力；

l 需要进一步深入对市场的洞察，做出战略选择、明确未来的增长点。

 

高潜咨询专家团队在复盘会结束后的两天里，就上述工作内容，引导H公司中高管团队开展战略研讨会，共创了主要战场取舍、制胜策略共识、组织能力支撑、下半年硬仗和行动计划分解。

详情见于下期文章：《高潜案例 | 某医药公司的年中战略复盘会（下）——战略澄清与硬仗行动的迭代》，敬请期待。